企業在不景氣時的應對思維　◎作者：樞紐科技顧問(股)公司 姚念周

近來最夯的話題就是無感，無論政府如何端出各種短期的經濟政策，民眾就是無感，上班族手頭緊縮，箭頭好像指向企業家，而實際上，企業組織則是無奈，無人知道經濟是否會復甦。 坦台說，整體而言，全球經濟都不樂觀。我們可以從許多報導知道這是事實，包括最近國內外頻頻修訂各國的經濟成長率。先進國家方面，歐元區衰退已從外圍蔓延到核心國，法國步入衰退，德國也面臨亞洲等主要出口市場成長減緩和南歐全面萎縮的雙重打擊，英國與歐元區一樣已再陷衰退，即使是加拿大、北歐和澳洲等商品出口國，也因為美、歐和中國的不振而面臨減速；美國經濟雖有復甦之說，且財政懸崖雖過，但是否真能造成成長，並不樂觀；日本則正邁入新的衰退。原先舉世仰賴的新興市場如金磚四國(巴西、俄羅斯、印度和中國)、阿根廷、土耳其、南非等新興大國同樣也出現經濟減速。2013年全球成長的負面風險，將因財政緊縮擴大到許多先進國家而升高，因此展望絕對不佳。 瞬間大家的心情似乎又回到了全球金融危機時的恐慌，勒緊褲帶的講法甚囂塵上，企業家、員工及股東都有不知所措的現象。觀察整體國際金融情勢和台灣面臨的問題，專家認為「將來五到十年還是震盪起伏」，這也是二次大戰以來，國際面臨最長的、最嚴峻的全球性結構調整。既然是全球性結構調整，顯然無人可以自絕於外，現在的經濟狀況的確充滿了不確定，該如何因應正苦惱著許多人，相信大家都希望有方法應對。 此外，面對台灣經濟結構轉型的壓力，所有有志之士都已認知台灣要轉骨就必須挑戰傳統的保護主義，其實保護主義會使國內產業競爭力下降也是人人皆知，筆者還記得三年前曾接過工業局長官電話，詢問我們技術服務業是否接受政府開放大陸業者競爭， 從企業管理的角度我們整理出一些可供參考的思維角度，包括： 一、撙節開銷的迷思 經營者直覺上會是資遣員工、削減研發支出等等，但是必須要確定的是，公司的支出大致上可以分成兩種，為維持公司營運的支出，例如水電、辦公耗材及設備等等，本來就應是在最有效率的情況下使用，因此實務上，在景氣不好時，正好也是體檢公司營運效率的最好時機。在採取任何行動時，您首先應該認真檢驗公司的效率性。第二種支出與公司的中長期發展有關。例如研發、購買機器設備、擴廠等資本支出，雖然金額龐大卻不宜輕率精簡，當不景氣這種高風險情況發生時，企業應該重新檢視當時所做的假設及預測是否必須做大幅度的修正，再據以決定新的資本支出水準，因為景氣不好時，通常也是汰弱留強的時候，公司應趁競爭者衰弱時增加競爭力，為未來景氣好時預作準備，而現在的研發及資本支出正好是爭取未來成長的最好投資。擺脫慣性思維，並主動出擊最佳選擇，避免慌了手腳，落入「應急、快速收成」的速食模式。 二、蹲下磨斧頭 檢視自己的組織幾個核心問題，如公司的經營是成功的？公司在產業鏈的關係中找到了定位？公司走在長青的到路上？分析問題(公司競爭力)正是時候，因為水位高(經濟景氣)的時候，水下的問題往往被忽略，水位下降(經濟不景氣)了，正好是機會檢視露出的問題，韓國三星董事長李健熙的名言：風越是強勁，風箏就能飛得越高。必須把危機變成轉機，把不景氣當作是強化體質的墊腳石。在歸納100位MVP經理人反轉劣勢的案例中，要會創造優勢，尤其是重點放在唾手可得的優勢，所歸納出的10種工具，也就是斧頭可以磨利的選擇，包括風格品牌、技術突破(含引進)、挺進全球、創意行銷、創新服務、傳統新生、跨界整合、口碑推手、數位應用和環保樂活等，中心思維就是要脫離慣性牽制，逆向思考，顛覆原本「大規模」「低成本」的主流價值。 三、找出關鍵問題 [管理雜誌]458期有一篇故事，多年前，全球連鎖速食業龍頭麥當勞創辦人Ray Kroc在公司面臨營運瓶頸時，不是選擇裁員或是執行各種摳門到家的[Cost Down]辦法，他是找來了一群工人，鋸掉了公司裡所有經理級以上主管的椅背。大夥兒起初都覺得實在莫名其妙，搞不清楚他到底在想什麼。原來，當時不少公司主管總愛賴在位置上高談闊論，卻不知道離開座位和員工站在一起，當主管的椅背被鋸掉後，椅子坐起來也沒那麼舒服了，主管們開始走出自己的辦公室，和部屬們面對面溝通，並且即時發現問題、現場解決問題，這些主管不再只是發號司令的人，而是能和員工站在同一陣線的好主管。顯然不選擇消極性防禦作法，而積極的找出問題對症下藥，才能健康的往前走。有句話說，問題背後的問題才是關鍵問題，組織文化的調整往往是關鍵問題之所在，在我們的實務案例中，團隊合作不順暢、知識的累積與分享、中階主管無法發揮更高組織能量等往往是關鍵問題的重點。策略大師哈默爾(Gary Hamel)提出想想現在什麼才重要，才能找到轉變的契機，他提出的五個思考點分別為：應變能力(Adaptability)、創新能力(Innovation)、官僚程度(Ideology)、創造價值能力(Valuation)、熱情程度(Passion)，值得我們從這樣的角度好好檢視自己。 四、不是只想減法 談創造獲利，過去台灣業者最擅長的莫過於Cost Down，但降成本的作法如果省過頭，卻可能傷筋動骨、損及企業長久競爭力。企業想戰勝大環境不景氣，其實可以透過各項具有「加法」，甚至「乘法」效益的管理作法，來扭轉營運狀況。從人力資源、財務、銷售、產品、研發、科技、創新、策略、製造與供應鏈等10大類別，都可以思考出具有加法與乘法效益的妙招。具體的案例是調整組織內當責文化，讓員工個個都可以是獲利因子，成為創新或解決問題的高手；另外也可以建立機制，邀請顧客一起創新；再者也有案例是調整新產品開發流程(我們已協助2家)，提高研發效率與產品開發時效。這些都不是只從減法的角度出發，所產生的效益大於減法。 五、每次的不景氣都是一個下次景氣翻身最好的機會 雖然對經濟情勢的預測不易精準，企業仍必須培養能對未來有所判斷的智慧，因為對未來的投資，包括人才的培養與儲備等等，與對未來情勢的假設息息相關，具備這種能力的企業，競爭力會大為提升，否則就會任由景氣循環影響，像靠天吃飯一樣，無法在不景氣時累積實力，在景氣好時大有斬獲，所以企業應盡力在景氣不明時增進自己的預測能力，否則就必須較保守的應對不景氣了。只要認知轉型是痛苦的，但轉型成功的果實，卻相當甜美。不少台商在歷經痛苦轉型後，最大收益就是市占率提高、獲利能力提高和產品附加價值提升。不少台商說，轉型前最好做個完整研究，判斷自家公司究竟那裡要提升。花蓮壽豐鄉的立川漁場不甘只當靠天吃飯的漁民，積極投入研發經費進行轉型成功，是一個非常振奮人心的案例。 六、小有小的贏法 目前國內產業結構問題，首先是出口太過集中於少數產品。如果要擴大產品線，一定要重視中小企業，因為中小企業產品差異化、多元化，如何提供發展環境是調整結構時的重點。相信小企業創造奇蹟的正面力量，因為中小企業相較於大企業更能創新、彈性大、夠靈活，能靠堅強的獨門技術或產品，以及互相效力的群聚合作，立足於市場中。中小企業也可以打造具競爭力的品牌，也可以用小預算創造大效益。當然，過去我們還太過偏重出口而不重視內需，這點也必須要調整，在服務業的發展上要更用心。但還有很多服務業有出口的潛力。對新興市場的擴展應該更用心，日本、歐美等市場機會已經變得相對有限，台灣應該更努力掌握機會，特別是和外資合作拓展東協市場，應該當作是大陸市場以外，另一個優先去拓展的市場。 七、充分了解不景氣下的消費趨勢 由於不景氣，對未來的不確定讓消費者的行為趨向保守，甚至將避險納入消費時的重要考量。另外，現在的消費者悲傷而憂鬱，有6成以上的人覺得需要去尋找快樂的理由，有4成以上對現代化生活並不滿意。政大企管系教授別蓮蒂認為，經濟大環境不好，讓消費行為變得保守務實，除了省錢，消費者還要追尋生活中的小小滿足。例如調查發現消費者會減少外食，但相當在乎飲食的品味，開始要求食材的自然新鮮，搜尋各地的美食。東方線上將這種生活型態趨勢，定調為「微加生活的B+消費」，來說明消費者開始購買平價的衣飾勝過名牌、品嚐街頭巷尾小吃取代米其林三星大餐，用簡單微小的幸福，滿足消費匱乏的缺口。對行銷人來說，重點在溝通上要給消費者簡單又溫暖的感動。因此採取精準分眾(次族群)，以創造有感行銷，是我們該採取的對策。抓住這個趨勢變化，面對不景氣就成功一半了。 八、結盟是可以思考的策略 很多台商是中小企業，想研發或發展品牌，都需要投入不少資金，因此現在很流行共組聯盟，舉凡同業間一同回台找尋能夠提供技術移轉的機構，或是一起做物流和通路，都能讓成本下降。筆者公司推出的服務團購，就是考量這樣的趨勢，讓中小企業有利用結盟以降低成本的機會。此外，異業結盟也是很好的思考模式，互補的力量往往超乎預期。 最後，我們以[轉個念，你會發現獨家價值就在你身邊]，與大家共勉！