誰在製造「非賣品」

一家知名連鎖咖啡店，面對「到處都是」咖啡店的競爭壓力，業主思考因應之道，在「美饌、時尚、網未來」創新概念下，增加品牌精品銷售與網路推廣服務。導入初期的三個月，新商品銷售情況相當不理想。咖啡店業者與供應商對這樣的結果，各持不同的看法。

動機 合作起點
引進新商品的動機是什麼？如何評估新商品？咖啡店業者表示，引進新商品，是為了增加營收，只要不增加營運成本與資金投入，優先考慮引進。供應商則指出， 供貨給這家咖啡店，初期是為庫存商品尋找低成本、低投資的銷售管道，後來覺得通路品牌形象不錯，改舖品牌商品。 從供銷業者的對話，得到的結論是：雙方在契合的「低成本、低資金」動機下，發展出合作關係，但未關注如何有效運用「低成本、低資金」策略於「顧客創造」。從後續營運狀況瞭解，策略已質變為「低成本、零活動」的景況，造成行銷動力消失。

對中小企業而言，「砸錢試市場」絕對不可行。不能只靠產品陳列，就期望得到有效的測試效果，反而會使產品淪為賣場裝飾用的「非賣品」，或是賣場「孤兒」。

事實上，「低成本、高效益」的活動是可以創造的，但需要創意動力來支撐。尋求符合「低成本、高效益」的創意動力，是當下供銷兩業者必須審慎思考的議題。

於是，接著問咖啡店業者：為何新商品銷售不出去 咖啡店業者表示：顧客看的、問的多，買的少 (幾乎沒有)，都認為價位太高。同樣的問題也問供應商，得到的回應是：賣場銷售努力不夠。事實上，影響銷售的因素非常多，要釐清關鍵的影響因素，並不容易，除非能得到顧客訊息。

問咖啡店業者：如何訂定新商品的「合理價位」 咖啡店業者說：價格是由供應商負責的，要問供應商。問供應商：如何規範「銷售努力」？供應商說：銷售是賣場的職責，銷售努力必須由賣場自己來規範。

動力 來自團隊
價格是供應的事，銷售是賣場的事，那產品、促銷、顧客、品牌、營收又是誰的事？行銷要素被活生生的肢解了，團隊就像整部車子被切割成零件，還會有動力嗎？供應-銷售-顧客這個簡單的價值鏈不當的被「分工」了，銷售成為供應與顧客間的一道高牆，顧客訊息被隔離，除非供應與銷售緊密的結合，否則不容易貼近顧客。 顧客是行銷的靈魂，沒有行銷靈魂的「產品」，易變成「非賣品」與「裝飾品」，若再以可有可無的週邊商品對待之，勢必淪為「庫存品」。行銷最現實面的價值課題，是讓顧客拿錢出來購買。做不到這一點，業者便必須檢討「價值創造」。

會同兩業者一起瞭解供銷流程：果真是供應商將商品送達賣場，陳列商品，接著，賣場等著顧客「拿了就走」的分工模式。筆者丟出議題：顧客只問、只看，卻不買，只有二種原因，一是「顧客不買」，另一是「沒有要顧客買」，請問到底是那一種問題？

供應業者表示：他已經完成供銷流程的供應任務。咖啡店業者表示：應該是價格問題，導致顧客不買。事實上，「顧客不買」是「行銷」問題，「沒有要顧客買」是「銷售」問題。

根據管理大師彼得．杜拉克的定義，銷售（selling）是說服顧客購買東西，行銷（marketing）則是了解顧客重視的價值，以滿足顧客的需要。根據這項定義，咖啡店新商品銷售不佳，同時可歸因於銷售和行銷兩項因素沒有顧客的統計與分析，如何做好供應？如何說服顧客購買？如何了解顧客重視的價值，以滿足顧客的需要？有概念創新，無績效產出，問題就在概念導入的經營模式與態度沒有改變。關鍵的下一步就是「透過整合，創新經營模式」。

整合 模式創新
如何「改變遊戲規則」？瓊安‧瑪格瑞塔（Joan Magret-ta）在「什麼是管理」（What Management Is）著作中，有相當適切的論述：

今後，企業所追求的是「為顧客創造價值」，在一個組織內必須將工作，包括「怎樣做」和「實際做」兩方面任務「整合」回去。整合也反映在近年來人們對於所謂「經營模式」的重視上。所謂經營模式，代表一個組織在複雜而競爭劇烈的環境中，企圖塑造自己的差異化優勢。這種經營模式，和過去的競爭方式相較，不只是單純地依靠成本低、品質高、交貨快或服務好這些戰術優勢，而是代表一整套的構想，包括利基的發掘、顧客的界定、產品或服務的組合、交貨方式與途徑的選擇，甚至外界夥伴的結盟等等，有如一完整的劇本演出。

【2004/06/05 經濟日報】