中小企業競爭力須與眾不同

林明杰

彼得杜拉克（Peter Drucker）在50年代研究歐、美國家的創新與創業精神時認為，創業精神不是一種精確的科學，也不是「運用之妙，存乎於心」的藝術，而是一種實際的應用，也就是利用創新，這正是創業家的特殊工具。 創業家藉著創新，把改變看做是開創另外一個事業或服務的絕佳機會。創業家必須有目的地尋找創新的來源、改變，以及成功創新機會的徵兆，並加以運用。

中小企業充滿鬥志

根據中華經濟研究院這幾年所做的統計，87年至89年中小企業家數占整體企業比率，由97.76%增加至98.08%（依據89年新修正中小企業認定標準運算而得）。由此可看出台灣是一個以中小企業為主的國家。但是中小企業整體銷售比率則是從87年的30.36%下降至89年的28.98%。這反映出中小企業的創業力有餘，但是創新力稍嫌不足。

充沛的創業精神與充滿鬥志及活力的中小企業，一向是我國所引以為傲的，世界各國學者也常以此為研究主題，但是仔細檢視這些充滿鬥志的中小企業，可以發現這些中小企業的創業主多半從前是在另一家企業任職，學習到一技之長後出來自行創業。新開創事業的核心業務與先前的東家一樣，此種現象造成企業間的同質性太高，景氣好或是市場在成長時大家相安無事，景氣差或是市場飽和時則用低價搶單、惡性競爭，形成互相殘殺的惡性循環。

但是中小企業之所以被稱為中小企業，就是因為員工人數、資本額等各方面的資源都遠不及大型企業，在整天忙碌、一人當兩人用之餘，還要這些中小企業「尋找創新的來源、改變，以及成功創新機會的徵兆」，亦乎是強人所難。究竟中小企業到底應如何擺脫這個惡性循環呢？

不是英雄就作梟雄

漢默與普哈拉（G.Hamel & CK. Prahalad）認為，企業的經營模式有三種：遊戲規則制訂者（家數不多但是獲利空間寬廣）、遊戲規則跟隨者（多數企業為此，但是獲利不易）與遊戲規則破壞者（運用新科技、創意以改變或破壞原有產業規則以開創獲利空間）。

他們提醒企業要設法成為第一或第三者，但是第一型廠商需要能力、條件與機運的配合，對中小企業而言是比較困難的，因此多往第三型發展。企業是一個「價值」創造的組織，企業能夠正當且合理的存在於社會中，乃是因為企業能夠為客戶創造價值，而這個價值乃是由企業所欲服務的客戶所認定。當企業所產出的產品對客戶而言附加價值高，則價值就高；附加價值低則價值就低。

簡單的說，也就是企業是否為顧客降低成本、增加效率與便利性？當企業創造了顧客認為別家企業無以取代的價值時，企業就可以擺脫狗咬狗的惡性循環。要打造成一個顧客認為有價值的企業，應從建立企業與眾不同核心競爭力著眼。

建立核心競爭力

所謂的核心競爭力，就是一個企業生存或與其他企業競爭的能力或事物，利用核心競爭力，企業可以創造與其他企業成本更低或具有差異性的產品或服務。核心競爭力存在的形式依產業、企業不同而不同，核心競爭力大致上可以歸類為兩大類、四種形式：

1.資產：即為一個企業所有或可加以控制的生產要素。(1)有形資產：也就是在會計報表上所顯現的土地、機器、廠房、設備、資金等，這些資產可以具體衡量，因此被稱為有形資產。(2)無形資產：所謂的無形資產也就是無法具體衡量且辨識不到，但是此種資源確實存在，且在某些產業中其影響力遠大於有形資源。

2.能力：企業建立、獲取與運用資產的能力。(1)個人能力：如基層員工的技術性能力、中層員工的協調、連結能力與高層領導人的規劃能力等都是屬於個人能力。(2)組織能力：潛藏與組織中，屬於組織獨特的一項資源如特殊的組織文化、快速回應顧客需求的反應系統、依照產業環境打造的組織結構等。

經由上述對各種核心競爭力的整理可以發現，一個企業就是由各種競爭力混合而成的綜合體（有形資產、無形資產、個人能力與組織能力）。但如每一個企業都是由上述的核心競爭力組合而成，個別企業又如何創造出獨特的價值呢？答案就在於每一項核心競爭力的價值，會依時間、產業的差別而產生不同的價值。

以資金為例，在重工業、製造業為基礎的20世紀前期與中期，或是固定成本很高的產業，資金是一項很重要的核心競爭力，企業沒有資金，無法購買昂貴的機器設備與雇用大量勞工從事生產。但是資金在以創意、知識為主的產業，重要性相對減低。例如現在每一個成功且足以撼動該產業的軟體公司或IC設計公司，資金需求或資本額都不若純製造業來的大。

善用資源與互助合作

每個企業面對的產業環境、客戶不同，被企業用來創造價值的有形資產，已逐漸被組織與個人能力所取代。一個企業的競爭優勢不外乎有四個：效率、品質、創新與快速回應顧客的需求，效率與品質是附著於有形資產且很容易被模仿的優勢，但是創新與快速回應顧客的需求卻建立在組織與個人能力的基礎上，也是其他公司無法模仿的優勢。

中小企業在缺錢又缺人的情況下，要怎樣去一步一步的建立核心競爭力與創新呢？方法有二，一是善用周邊的各種資源，可以透過各大學與研究機構設立的創新育成中心或是專門輔導中小企業的社團法人如管科會、中衛中心、中國生產力中心等組織，這些機構的輔導經驗與研發能量均算充足，可強化企業內部管理與產品設計、研發能力。另一個管道是結合同業力量如互助合作會、實質交流會或同業公會等，利用集體力量蒐集資訊、出國參展、引進或研發產業技術等作法，強化企業對於產業或顧客趨勢的嗅覺。

至於創新部分，學者Hamel(1996)認為可以朝三個方向思考，第一是對產品與服務有新的思維，如把功能與型式分開來思考、改變價值公式等。第二是重新界定市場，如擴大市場疆界、強化專屬性與隨時隨地提供服務等。最後一個為重新界定市場與對產業疆域做重新劃分，如產業規模重組、壓縮供應鏈或跨業行動等。

創業是一件辛苦且需要勇氣的事，但還要加上創新才行。創新在於創造企業獨特的價值，擁有適當與策略一致，並且符合產業趨勢的企業核心競爭力，才能夠創造出與眾不同的企業價值。