为何企业策略执行进入迷航@枢纽科技顾问(股)公司姚念周

企业策略已是任何企业组织必需思考的议题，讨论如何订定企业策略的文章或课程不胜枚举，但少有专家探讨[策略订定后执行不利]的问题，我们先不谈策略订的是否正确，先想想策略订定后，如果执行不利，势必产生策略无用的质疑，那麽即使是正确的策略也是前功尽弃。

有人说策略是达成目标的方法与手段，组织的目标儘管订得再完美，如果没有高明而可行的策略，仍然难逃落空、失败的命运。我们也知道策略执行不是一件容易的事情，但根据调查，有超过3/4的企业都面临执行的问题，而主要问题就是认知的问题，专家整理出5大认知问题，提供大家参考。

迷思一：执行就是统一
　　对经理人来说，执行策略的作法就是依据策略订定目标-->目标依阶展开-->监督进度-->表现奖赏的一条鞭概念，辅以目标管理或绩效管理(如平衡计分卡)等工具，进行全员执行的策略。但问题就出在统一依阶展开，因为调查显示只有9%的经理人可以从各功能部门获得支持，却有84%可以获得直属主管的支持。因此执行不能只是由上而下，很大的重点是平行横向的工作。

迷思二：执行就是遵循计画
任何事情都要计划，策略订出后，自然必须跟着产出计画(人/事/时/预算)，才有办法好好执行，但是计画永远赶不上变化，实务中执行永远有新的未预料的问题产生，这需要各阶层的创意去解决，且不偏离原目标。不过，调查显示，超过1/3的企业团队无法快速反应解决碰到的问题，另外24%的企业可快速反应，但会偏离目标。因此活用资源分配(resource allocation)就很重要，事先了解各资源(人/事/时/预算)，并形成备用计画概念。

迷思三：沟通等于了解
　　大多数的CEO都会不断的向组织沟通公司订定的策略，甚至有人在每个会议都讲一遍，沟通确实重要，但是根据调查显示，低于1/3的管理团队成员可以自己的语言描述出自己公司的策略，而55%的中阶主管仅可以说出公司最重要5项优先任务的其中1项(即无法完整叙述)，这代表什麽？代表沟通不等于理解，这在我们过去辅导案例中，确实发生过，董事长时时在会议中传达公司愿景，但我们要各部门主管自行表达时，各部门是南辕北辙，各自表述。所以沟通的频率不重要，沟通不是单向的宣佈，俗称有沟没有通，就没用，更不用谈组织中层层转达似的宣佈只会越来越稀释。因此如何有效沟通，如何确认理解才是最重要的策略沟通。

迷思四：绩效文化带动执行
　　很多CEO认为公司无法将策略转化为结果的根本原因是因为公司的低绩效文化，其实绩效文化确实是每家公司非常重要的核心价值与运作机制，但调查显示，很多绩效制度运作良好的公司仍失败于策略执行，为什麽？因为纯绩效模式通常未考量其他能力，如面对新问题的应变能力、团队合作的能力，甚至是创新企图心，绩效无法判断对未来未知问题的创意，也无法容忍创新的失败，也不容易展现合作的因素，例如一个部门绩效良好但不合群，调查显示只有20%会被正视调整，60%只会委婉提到，20%甚至会容忍。此已透露纯绩效模式不宜，必须搭配其他评估指标。

迷思五：执行应由上而下驱动
　　大家会认为策略是公司层面的，当然是由上而下推动，通常这在有一个强势领导者的情境下，非常容易推动，但实例显示，一旦强势领导者离开，这种团队就会迅速下滑，甚至崩解，此外由上而下推动还有其他缺点，包括团队能量无法培养、横向缺乏连繫等，我们常举一个实例，当你有一个强势领导者时，就像一个游击队，队长喊攻哪个山头，就一定是全员向心力强的强攻山头，再难都可以攻克，但队长一旦离开，各部门就无能力决定该攻哪个山头，也无法协同作战。因此，我们一再推广执行从中阶干部驱动进行，中阶干部本身在组织中承上启下，能贯彻在自身单位，但由高阶主管负责监督进度及协调冲突。

解开上述五项迷思，策略执行不再进入高比例的失败率。当然，策略订定的正确性就是下一个重点探讨的议题了。