企业如何找外部顾问服务

其实在现今分工仔细的时代，没有企业会反对针对非核心的企业工作可以外包(outsourcing)，因为很多非核心工作(并非是不需专业的工作)，对一个资源有限的企业而言，不需要自己再养人员执行，外包给更专业的服务单位，长远的竞争力是更强大的。

那要怎麽找服务商呢？我们实务经验发现，大部分服务商就是做客户交办的事，而真正专业服务商会透过问问题，去挖掘客户真正想要解决的问题，然后给客户专业的建议与解决方案。如果服务商没办法知道客户真正想要解决的问题是什麽，那麽给客户什麽建议，他也无从判断好坏或接受与否！

我们可以引用《爱丽丝梦游仙境》的故事中，爱丽丝问一隻猫要走哪一条路，猫反问她要去哪裡？爱丽斯说她也不知道。猫就回答：「如果你不知道去哪里，你走哪一条路都一样！」，同样的道理，如果一个企业不能清楚的知道自己需要什麽服务，那麽你应该无法判断服务商给你的是否是你要的。

任何一个专业服务商就应该开启对话，先透过问题了解客户真正的问题，不懂的部分不要装懂，因为不是客户所有的问题我们都懂。当问题被挖掘出来，才有可能找到最恰当的答案，彼此也才有一个讨论的基准，否则大家永远讲不在一起，不断重做或重複相同的询问。一旦重做，浪费的不只是服务商的时间，更惨的是客户的商机被耽误、市场的占比停滞，最后浪费客户成长的机会。

因此，我们才会常常告诉客户要看[长效价值]，因为[无效的反而最贵]，不是找到便宜的就好，而是客户要能找到「听得懂你问题」的服务商，并能够知道如何透过你现在的状况，以及站在客户对产业的了解跟分享的制高点，和客户一起找出看到的市场问题跟机会，然后服务商更从客户端的了解，提出一个解决方案(清楚的服务规格)，以动人的创意，让更多客户的客户族群接触到对的讯息，这个市场的成长才可以长期。

也许我们会碰到不知道自己要什麽的客户，但客户很可能不是完全不知道他自己要什麽，可能只是不知道如何表达，但也有可能他认知的问题不是真正的问题，或他以为的并不是他需要的，那麽专业服务商就会透过有效提问来协助潜在客户釐清问题。即使是对某些企业而言，经营团队可能真的不知该买什麽服务，那也必须诚实地(不隐瞒的)告知顾问遇到的真实问题，否则隐瞒越多则买错得越离谱。我们就实际案例碰过有厂商来电询问，隐藏了先前与台湾主管机关的往来讯息，只问了自己结论的问题，专业顾问就察觉这问题的逻辑很怪，因此拒绝接案，也无从解决该产品无法输入台湾的结果。

也有一个案例是来电要求教育训练的课程，可是在顾问持续问问题的过程中，發现应该是质控部门(工厂)的事物却一直由研發(台北办公室)出面询问，这显示了该组织内部的组织文化问题可能远高于他们认知的质控系统的问题，不解决组织文化的问题，所谓的质控系统问题永远解决不了，经过6个月的组织文化调整，达成部门共识，质控系统的问题在3个月内就解决了。

至于企业组织自身核心竞争力的部分，当企业转型推动停滞或遇踩误区时，外部顾问的支援与看法也是非常有帮助，顾问能透过商业视野的新观念与商业认知的切入(通常因为外来而无旧有的包袱窠臼)，导引出突破点的發想与创新。通常是当局者迷，因为负责主要日常的营运工作者会得不断如实如常的处理，无法跳出来看「终」，进而规画想像企业进行转型是为了什麽目的，而外部顾问却能协助企业不要陷入在这个思考迷雾裡。

顾问加入企业的会议/活动，不是为了提出最佳解决方案，而是以第三者的角度，客观提醒，这个观念其实很正面，就有企业主找我们担任商品开發的顾问，因为我们很会问问题，可以让他的团队好好检视调整，当然，专业顾问不会是无的放矢，根据专业与数据提问，或者要团队提出数据证明，让企业组织有不一样的转变。虽然有部分成员因为承受不起转型的要求而去职，但整体定位却更清晰，主管更清楚方向与该要求团队的主轴。

至于顾问人选的条件选择，要确认他们不是为企业制定标准化的流程，而是需要他们对未来展望的切入点和产业经验。人选的特质与跨行业别经验是关键因素。毕竟，生意是哲学的思考与数学的计算，顾问要负责思考的切入角度，才能协助营运团队一起综观全局。这也是为何我们顾问团队非常重视跨领域的培训，毕竟这对客户而言，这才是最值得的[长效价值]。