食品产业创新转型的借镜

食品资讯第273期 p20

大家都知道转型已是必走之路，也知道创新是必要元素，但知道是一回事，如何执行又是一回事。大家也知道创新风险高主要是来自产品失败导致的损失成本(并非只有产品报废的成本)，既然创新风险高，就不创新吗？但你也不能坐以待毙，因为竞争者会把你抛到后面，绝尘而去。

昨日的完美是今日的累赘(如包装)、昨日的複杂性是今日的不天然(如配方)、昨日的舒适是今日的过度消耗(如热量)，这在我们产业不断的验证着，时代/环境/消费者需求不断在变化。

国际顾问公司QEP Marketing Clinic发表了[食品饮料业的创新转型5步骤](原文5 Step Innovation Transformation for Foods & Beverages Industry)一文，该文以国际食品业(包括Kraft, Mars, Kellogg’s and PepsiCo等知名企业)如何降低产品创新的风险率，我们以此为借镜并探讨我们可以做的部分。

该文专家作者认为每一个世代都在带着一种新的味蕾伴随不同的情绪与心理价值在学习关键的风味与质地，如果传递了错误的情绪讯息，那消费者一定与你的产品擦身而过。因此清楚的理解你的产品带给消费者情绪面、态度面与行为面的影响是必要的。

该文彙整出来的五个步骤分别是
1) 建立你产品的消费者语言剖析图并解构这些语言去挖掘他们的内在
2) 分析/解构/聚焦你最大的商机
3) 找到消费者[味道语言]的真意
4) 形塑新产品概念与雏型
5) 新产品上市
这与我们在开设的[新产品开发实务]训练班中，强调的[产品概念程序]几乎一致。我们在此分别简述该文专家对这五个步骤的说明。

一、[建立你产品的消费者语言剖析图并解构这些语言去挖掘他们的内在]

我们必须转换人们对感官感受或感觉成具体的表达，也就是转换成具体的语言。这是我们的工作，一般消费者只会说”这嚐起来很好”、”这很棒”、”这很奶”，消费者通常最多自行产出6个形容词会如酸甜苦咸，其他很多词彙多半是不恰当的。然而厂商如果要将这些词彙连结至创新来源就呈等比级数的速度的产生问题了，因为没人可以真正理解消费者对你产品的哪个面向喜欢或讨厌？或者与竞争者产品的真正差异是什麽？

食品或饮料的消费过程就向一个旅程，这过程可能触发使用者超过150个有意识及无意识的感觉或感受，而消费者很难清楚的描述全部，且消费者感受还会随着生活型态/文化/年纪等因素改变，但其感觉或感受就形成其心理价值。所以我们要量测这些经历产品的反应讯息来理解消费者的感受/感觉，甚至进一步理解其情绪与行为，尤其是关键影响的反应，将这些特性绘图并分析相互如何影响，辨别是正面影响还是负面影响，最后再加上与竞争者比较来了解相互位置。

因此，首先要建立你产品的感官特性与情绪的剖析图(profile)或资料库，甚至包括竞争者的。这个收集的程序中，你不能将消费者告知的当程理所当然或全盘照收，往往需要[访谈]消费者理解其表述的含意。

二、[分析/解构/聚焦你最大的商机]

将上述收集的消费者反应经过探索/质问/深度挖掘/解构，寻求真正的内涵，数据进行解构与分析后，找出你产品概念的竞争力，包括你的优势与弱点(与竞争者相比)，正面处理/强化你产品传递的[对的/消费者喜欢的]感官特性、[对的/消费者期待的]情绪触发；正面改善/调整你产品传递的[错的/消费者讨厌的]感官特性、[错的/消费者不接受的]情绪触发。

三、[找到消费者[味道语言]的真意]

通常企业内，研发技术人员说的是[希腊语]，而行销市场人员说的是[拉丁语](注此处是比喻两者使用语言往往不同)，两者都很优秀，但往往不了解消费者的语言细微差别。消费者往往无法自行将其自身感受/想法/经历以有意义的词彙表达。将上述结果以感官分析工具与研发、行销等相关部门跨部门共同沟通，建立共同语言，建立目标产品概念及目标族群的共识。

四、[形塑新产品概念与雏型]

至此，将可以开始形塑你的产品概念，清楚的创新产品的蓝图就可产出，在经过产品概念调查后即可确认产品概念。研发人员据此发展出雏型产品，并经消费者产品测试确认其适合程度。这样的产出，团队会有自信该产品确实是消费者要的/接受的/期待的/符合需求的，而且衍生产品也可以在这个阶段源源产出。

五、[新产品上市]

这个步骤，其实已不需我们详述，各家企业自有其程序与评估准则，因为行销团队其时也已确认其目标族群，该利用什麽行销模式，自应针对适当族群实施。

整体而言，消费者的反应会被进行分类，辨识其需求身分与动机(消费情境)，所有食品与饮料的消费都有其情境，符合其情境的感觉，才会往下一步，传统流行的产品未必符合其特定情境的感觉。

我们以其一客户的巧克力棒产品为例，该产品于欧洲在年轻女性族群丧失了吸引力，销售明显下滑，经过上述第1及2步骤，发现年轻女性族群已变化，认为原产品有厌腻感(satiating)且令人有重口味的感觉，已不符合现今目标族群的需求，也显示产品必须往瑞士起士/焦糖/巧克力的口味方向调整，这才是现今目标族群的期待，因此新产品概念朝向口味较淡的版本调整，因而成功重获目标族群的青睐，同时因此成功衍生至公司其他饮料与冰淇淋等相关产品的调整。类似案例则是一家美国咖啡公司，由于美国人口族裔结构变化及星巴克模式兴起，该公司咖啡产品荣景不再，经过挖掘，发现消费者对咖啡中苦味的需求(不是甜味)，尤其是馀后感(aftertaste)苦味，其背后意义是苦味带来的刺激感与清新提神的感觉，这是原产品不知道的方向。

另一薄片零食(chip)的案例，调查发现消费者已对原本单一原料製作的产品，感觉不够丰富，尤其是后口腔的咀嚼感不够，也发现消费者对穀物类零食的需求情境，有从单纯零食的需求转为临时代餐的需求，因此开发新产品增加第2种穀物(当然需要一些技术突破)，增加产品的複杂度、丰富感及咀嚼感，也让产品有部分饱足感，因此成功开启第2代新产品系列。相同着力于产品质地的变化案例还包括一家知名乳製品公司，也透过这种概念让新品增加其[放纵享受]的感受，因此创造新的商机。

另一种案例是一家国际糖果烘焙公司，因为要进入新市场及新兴市场(包括美英法俄中澳及印度等国)，口味需要调整，但又不想失去其产品的主要口味调性，因此如何微调产品的风味、酸味及乳脂感，并让整体风味达成平衡成为挑战，透过与不同市场的消费者调查，成功找到调整方向并进入市场。

从前述实际案例中，我们清楚可以观察出，我们确实需要感官分析这个工具担任企业与消费者的沟通桥梁，也需要它担任企业中不同功能部门的沟通桥梁，让行销找到适当的[目标市场]，让研发找到适当的[目标产品]，企业才能成功的将[目标产品]传递到[目标消费者]手中，并让消费者不断的因符合其情绪/情境感觉/需求而买单。

其实，除了这个借镜五步骤外，一个重要的观念也在此分享，创新并非只有产品或技术创新而已，还包括组织的能力创新(如生产力/通路力/品牌力/设计力等)、经营模式创新及组织文化创新等方向。我们在很多的实际辅导案例中发现，如果企业组织内部的人(成员的脑袋mind-setting)没有改变，导入再多的新管理工具或系统都没有用，因此我们认为前述各种创新的活动或目标，其中组织创新(组织文化)其实是创新转型过程最重要的一个环节，没有组织文化调整，其实本文所提的产品创新程序，也往往走不通，各部门无法通力合作，例如光是如何思考从规模经济思考模式转成粉丝经济思考模式，可能就在企业内部卡住了。因此专家们都在说想要创新转型，人本身必须要转变，包括经营者本身！

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